Gestern haben Ralf Kruse, vom Podcast „Scrum meistern“, und ich eine Nachlese zu seiner Podcast-Folge Nr. 59 „Oft missverstanden, inkrementelle Entwicklung in Scrum“ aufgenommen. Ich war als Vertreter für UX dort. Was hat UX damit zu tun? Und mit Lernen oder gar Lernbeschleunigung? Ich habe das Gefühl, dass in unserem sehr unterhaltsamen Gespräch, die Gedanken drunter und drüber gingen und ich möchte daher hier einige Gedanken aufgreifen, sortieren und ausformulieren.

Agilität bedeutet im Kern für mich: Lernen am Markt.

Dieses Lernen an Markt nenne ich je nach Kontext auch Marktorientierung oder Lernbeschleunigung. Marktorientierung verwende ich, wenn ich sagen möchte, dass sich unsere Handlungen nicht an internen Referenzen orientieren sollten, sondern eben an externen – dem Markt. Und Lernbeschleunigung ist sehr ähnlich: Es meint, dass wir aufhören sollten, das Wissen in zentralistischen Stabstellen zu horten und stattdessen das Wissen rund um Kunden, Bedürfnisse und Märkte wieder in die Teams verlagern, die Entscheidungen für ebensolche Märkte treffen. Kurz: In die dezentrale Wertschöpfung.

Und so verstehe ich eben auch Agilität. Insbesondere diese drei fundamentalen Aussagen des agilen Manifests bestätigen mich in meinem Glauben:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Es geht um Menschen – in den Teams – und wie sie gemeinsam an der Wertschöpfung arbeiten. Miteinander-Füreinander Leistungen erbringen. Es geht nicht um die statische Festschreibung von Anforderungen, sondern um die kontinuierliche Zusammenarbeit mit Kunden. Dafür baut man leichtgewichtige Produkt-Inkremente, die sich gut eignen, um am Markt zu lernen. Der MVP ist die kleinstmögliche Lerneinheit, um Hypothesen am Markt zu testen. Und dieser kontinuierliche Bezug zum Markt ist essentiell für die Entscheidungen und die Chance um auf Veränderungen im Markt reagieren zu können. Ich sage dazu auch gerne: Ein Team muss „Spüren und Reagieren“ können, d.h. in der Lage sein, die Konsequenzen der eigenen Team-Entscheidungen – und der Entscheidungen der Wettbewerber – unmittelbar zu spüren.

Und UX? UX bedeutet im Kern: Lernen am Markt.

Viele setzen UX ausschließlich mit „Design“ im Sinne einer visuellen Gestaltung gleich. „Mach das mal hübsch“ soll ein Klassiker sein. Vermutlich, weil man das Wort Design so interpretiert. Aber diejenigen, die das so verstehen, haben UX nicht verstanden. Für eine gute User bzw. Customer Experience braucht man in erster Linie eins: Ein Verständnis für Kunden, ihre Bedürfnisse und die Bedürfnisbefriedigung durch andere, d.h. Wettbewerbern in einem Markt. Der Human-Centered-Design Prozess ist zentral für jeden UX-Menschen.

Human Centered Design

Er beginnt mit dem Verständnis von Kunden in einem Nutzungskontext. Und er dreht – wenn es sein muss – unendliche Schleifen, um kontinuierlich am Markt zu lernen. Er setzt dabei auf eine prototypische Umsetzung, der möglichst wenig Aufwand verursacht, aber das potentielle Erlebnis für Kunden spürbar macht, um darüber mit Kunden sprechen zu können (bzw. um sie bei der Benutzung beobachten zu können). Man könnte den Prototypen auch MVP nennen.

Aber wo ist dann das Problem aus meiner Sicht? Warum brauchen große Organisationen Lernbeschleunigung?

Funktionale Teilung behindert das Lernen am Markt.

Ich verwende gerne starke Wörter. Ich sage Silos. Oder Siloisierung. Und auch der Begriff der Stabstellen ist für mich mittlerweile negativ behaftet.

Wenn man darüber nachdenkt, dann ist es relativ normal, dass Startups, die wachsen, sich irgendwann mit funktionaler Teilung beschäftigen. Es gibt auch andere Modelle, die nicht auf funktionale Teilung setzen, aber das sprengt hier den Rahmen.

In der Regel sind es die „langweiligen“ oder „wiederkehrenden“ Tätigkeiten, die ausgelagert werden. Manchmal sind es aber auch Tätigkeiten bei denen man sich einen Zuwachs an Effizienz erhofft, wenn man sie an Spezialisten auslagert. Klassische Beispiele von Dingen, die schnell mal ausgelagert werden, sind: Außendienst, Service und Controlling. Aber auch rechtliche Themen werden schnell ausgelagert. Und in heutigen Zeiten entsteht dann auch schnell mal ein Social Media Manager. Daran ist an sich nichts verkehrt. Ich kann diesen Gedanken sehr gut nachvollziehen.

Aber was passiert denn mit dem Team? Dem Team, dass früher MVPs gebaut hat, um schnell am Markt zu lernen? Dass mit jedem ausgelieferten Inkrement am Markt lernen konnte, weil das Feedback vom Markt unmittelbar erfolgte?

Beispiele für Dysfunktionen durch Stabstellen:

  • der Außendienst-Kollege spürt jetzt das Feedback der Kunden – er kommt immer Freitags ins Büro und erzählt durch seine Brille und seine Worte was Kunden wollen
  • der Service-Kollege spürt den Frust der Kunden direkt und unmittelbar. Seine Reports kann das Team auf einer Intranet-Seite nachlesen, wenn es möchte
  • die Controlling-Kollegen erstellen die Reports für das Produkt: Verkauft es sich gut? Wie werden unsere Neuerungen im Markt angenommen? War es eine gute Entscheidung, die wir getroffen haben? Das Team erhält eine monatliche betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) – dort kann es alles nachlesen (allein das Wort „nachlesen“ suggeriert schon, dass es zu spät ist)
  • Und, hey, der Social Media Manager versteht sein Handwerk wie kein Anderer. Er sagt: Ich kümmere mich jetzt um das Feedback unserer Kunden in den sozialen Medien oder unsere Appstore Bewertungen. Er teilt seine Erlebnisse punktuell mit dem Team beim gemeinsamen Kaffee oder bei Zufallsbegegnungen
  • Und wenn ein Team wissen möchte, wie Kundenprozesse aussehen, welche Bedürfnisse sie haben oder wie gut die eigene Lösung ist, dann wenden sie sich vertrauensvoll an ihren UX-Experten, der sie dann punktuell begleitet und unterstützt

Ja, alles ein bisschen überspitzt. Und ja, man kann das alles durch Regelungen, Prozesse oder eben durch „bessere“ Kommunikation abmildern. Das Kernproblem bleibt: Das Team spürt den Markt nicht mehr unmittelbar, sondern nur noch gefiltert durch die Brille anderer und mit Zeitversatz. Wenn man das auf die Spitze treiben möchte, dann kann man so lange funktional teilen, bis das Team nur noch „Delivery“ macht. Der Product Owner, den ich gerne als „obersten Kundenversteher“ bezeichne, wird plötzlich zum Backlog-Verwalter ohne Marktbezug.

Und so habe ich auch die Kritik von Ralf in seinem Podcast verstanden, den wir gemeinsam diskutiert haben.

Große Organisationen sind keine Startups. Lernbeschleunigung ist eine Vision.

An der einen Stelle sage ich, dass jede dieser Funktionen bzw. Stabstellen einen „Head of..“ haben. Und dass es dann irgendwann nicht mehr um Zusammenarbeit geht, sondern darum, dass die Interessen ebendieser Disziplinen beachtet werden müssen. Man beschäftigt sich mit sich selbst (interne Referenz) statt am Markt zu lernen (externe Referenz). Achtung: Das wird eben auch nur bedingt besser, wenn die Stabstellen es alle gut meinen und wiederum für sich in Anspruch nehmen den Markt zu vertreten.

Und ich glaube, dass diese Dysfunktionalität durch Stabstellen nicht an einer bestimmten Disziplin, z.B. UX, oder den ersten geschaffenen Stabstellen hängt, sondern an diesem Glaubenssatz, dass funktionale Teilung in dieser Extremform gut für die Wertschöpfung sei. Aber je größer die Organisationen werden, desto mehr solcher Stabstellen bzw. Funktionen (oder „Rollen“) entstehen. Und ihre Wirkung ist exponentiell. Jede weitere davon erzeugt noch mehr konkurrierende Ziele, die dann wieder diskutiert, abgewogen und entschieden werden müssen. Das Lernen am Markt geht verloren.

Mein Kerngedanke beim Hören des Podcasts von Ralf war: Was Du über Scrum und das idealtypische Team sagst – da gehe ich zu 100% mit. Aber: Die Realität von historisch gewachsenen, tayloristischen Organisationen ist eben eine andere. Dort gibt es eine Vielzahl von Stabstellen und diese haben jahrzehntelang einen erstklassigen Job gemacht. Sonst stünden wir nicht dort, wo wir heute stehen. Und wenn eine Organisation schneller und „agiler“ werden möchte, um schneller auf Überraschungen vom Markt reagieren und selbst mehr Überraschungen für Märkte erzeugen zu können, dann müssen sie ihren eigenen Weg finden. Das Idealbild vom agilen, völlig autonomen, alle Kompetenzen beinhaltenden Scrum-Team hilft uns dabei.

Voraussetzung für Agilität und eine lernende Organisation ist, dass die Konsequenzen der Entscheidungen eines Teams möglichst unmittelbar für das Team spürbar werden.

Und zumindest für uns bei DATEV ist das ein sehr relevantes Ziel. Wir wollen weg von einer Stabstellen-Organisation hin zu einer Wertschöpfungsorganisation. Aber die alleinige Willensbekundung reicht eben nicht. Ich bin zunächst einmal ein UX-Mensch. Man kann mich nicht mal einfach so zu etwas anderem machen. Den Service-Spezialisten ebensowenig. Und auch der Security-Experte wird nicht über Nacht zu etwas anderem. Und wir haben eben für einen großen Teil unserer Produkte Auslieferungszyklen über DVDs. Da ist der Zeitversatz im „Spüren und Reagieren“ schon eingebaut. Die Frage lautet also: Was ist ein geeigneter Weg für uns, um diesem Idealbild der Wertschöpfungsorganisation – sozialverträglich – näher zu kommen?

Meine Antwort darauf lautet Lernbeschleunigung durch Lernbegleitung. Die ehemaligen Mitglieder der Stabstellen ändern ihren Arbeitsmodus. Weg von der früheren Abhängigkeit („Du musst mich konsultieren / einbeziehen / um Erlaubnis fragen“) hin zum gemeinsamen Lernen („Ich begleite Dich in deinem Alltag, wir lösen gemeinsam die Probleme der Wertschöpfung“) und zur autonomen, dezentralen Entscheidung im Team. So wird das Lernen am Markt wieder möglich. Man kann so nicht mehr die Verantwortung auf andere schieben. Ein Team trifft gemeinsam Entscheidungen und spürt deren Konsequenzen. Sie lernen kontinuierlich am Markt. Das ist Agilität. Und das sind Marktorientierung und Lernbeschleunigung.

Und natürlich braucht es neben der Lernbeschleunigung auch noch viele andere Dinge. Bspw. Continuous Delivery, d.h. deutlich kürzere Auslieferungszyklen, um bei jedem Inkrement auch am Markt lernen zu können.

Was sind deine Gedanken dazu? Ist der zu starke Fokus auf die funktionale Teilung ein Problem für Organisationen? Oder überwiegt der Nutzen?

***

Hier findet ihr den Link zum Podcast. Link zum Podcast.

Bildquellen:

artop GmbH: https://docplayer.org/5991351-Touch-travel-ein-interaktiver-service-unter-der-lupe-knut-polkehn.html

Coloures-Pic – 44920913 – stock.adobe.com