Eigentlich soll es heute um Durchsetzungskraft gehen. Aber ich möchte auch den Brückenschlag schaffen, warum das aus meiner Sicht nicht zu Lernbeschleunigung passt.

Ich hatte neulich auf der Mensch und Computer 2020, eine UX-Konferenz, eine spannende Diskussion rund um die Frage „Welche Eigenschaften / Fähigkeiten sollten gute UX Professionals mitbringen?“ Wer mich kennt, weiß, dass ich nicht viel von solchen idealtypischen Menschen- bzw. Rollenbildern halte. Dennoch habe ich die Diskussion relativ lange „passiv, aber interessiert“ verfolgt. Als der Begriff Durchsetzungskraft fiel, bin ich dann aber eingesprungen und habe gegen dieses Wort protestiert. Meine ersten Impulse waren „Überzeugungskraft“ oder auch „Freude an der sachlich-kontroversen Diskussion“ stattdessen zu verwenden. Jedenfalls hat Durchsetzung für mich nichts mit Lernbeschleunigung zu tun. Es passt so gar nicht. Es ist vermutlich ein Artefakt aus einer hochgradig arbeitsteiligen Welt.

Wir haben auf Twitter schon begonnen zu diskutieren:

Wie ihr vermutlich wisst, bin ich seit fünf Jahren Teil eines zentralen UX Research Teams. Unsere operative Aufgabe war bis Ende letzten Jahres, Produkt-Entwicklungsteams beim sog. Kundeneinbezug (User Research) zu helfen. Beispielsweise, wenn ein neues Produkt entwickelt werden sollte, gemeinsam mit dem Entwicklungsteam in den Nutzungskontext unserer Anwender zu reisen (z.B. zum Sachbearbeiter in die Kanzlei) und dort bei der Arbeit zu beobachten oder Interviews zu führen. Quasi ein Inhouse-Dienstleister. Wir als UX Research Stabstelle haben den Qualitätsanspruch an solche UX Research Maßnahmen definiert. Theoretisch alles ok aus meiner Sicht.

Aber: Jeder Kundeneinbezug den ein Entwicklungsteam ohne uns durchgeführt hat, wurde sehr schnell von Teilen der Organisation hinterfragt: „Habt ihr die Experten gefragt? Warum waren sie nicht beteiligt?“ Wenn wir nicht dabei waren, dann wurden sehr schnell die Ergebnisse angezweifelt. Ob wir das nun wollten oder nicht: Die Entwicklungsteams mussten mit uns zusammenarbeiten. Egal wie gut wir es gemeint haben: In der Wahrnehmung mancher Entwicklungskollegen wurden wir zum bürokratischen Elfenbeinturm.

Und dann beschloss das Management bei DATEV eine Umstrukturierung des Unternehmens, die ich sehr begrüße. Viele der ehemaligen Stabstellen, bzw. deren Tätigkeiten, sollten ab sofort als Teil der Wertschöpfung in den Entwicklungsteams verankert werden. Unsere Stabstelle war unmittelbar davon betroffen. Ich bot meinem Team an, dass ich für drei Monate in eine solche Wertschöpfungseinheit („Workstream“) wechseln möchte, um die neue Arbeitsweise auszuprobieren. (Kurzversion: Es war sehr erkenntnisreich und positiv.)

Aber das ist nicht das, was ich Euch erzählen will. Ich will eine konkrete Geschichte aus meinem ersten Tag in der neuen Einheit erzählen.

Eine Geschichte aus dem ersten Arbeitstag mit Lernbeschleunigung

Ich kam an diesem ersten Arbeitstag in meiner neuen Einheit an. Stellte mich vor, suchte mir einen Platz und begann mich an das neue Umfeld zu gewöhnen. Und dann beobachtete ich relativ schnell, dass sich ein Kreis bildete – ziemlich weit weg von mir. Ein Daily? Ein Standup? Die Kollegen diskutierten eifrig und intensiv. Es wurde gelacht und geredet. Ich beschloss mich dazuzugesellen. Schließlich war das mein neues Team. Und schlagartig änderte sich die Stimmung. Alle schwiegen und schauten auf den Product Owner. Und dieser blickte nervös in meine Richtung. Zumindest habe ich das so wahrgenommen.

Ich fragte, worüber sie reden und erklärte, dass ich mich dazu gesellt habe, weil ich verstehen möchte, was mein Team bewegt. Und der Product Owner antwortete, dass sie Kundeneinbezüge geplant hätten. Mehrere seien schon terminlich festgelegt und sie hätten gerade diskutiert, wer welche Kanzlei wann besuchen könne. Schlagartig wurde mir klar, was hier passiert war: Sie befürchteten, dass ich Veto einlege. Oder ihnen sage, dass ihr Vorgehen nicht unserem Qualitätsanspruch genügt. Oder, dass ich sie nicht fahren lasse, sondern darauf bestehe, dass ich dabei sein muss. Oder gar, dass ihre Methode falsch ist und sie etwas völlig anderes machen müssen als das was sie selbst für richtig hielten. Sie dachten, ich sei gekommen, um unseren Qualitätsanspruch durchzusetzen.

Aber ich machte nichts von alledem. Ich brachte mein Gefühl zur Sprache und machte dem Team drei Angebote. Ich sagte, dass ich ihnen helfen möchte, indem ich ihren Plan verbessere – wenn sie das möchten – und ich mich auch darum kümmern kann, so dass sie entlastet werden und gleichzeitig die Qualität ihrer Maßnahme verbessert wird. Sie nahmen zwei meiner drei Angebote an. Und das war für mich völlig in Ordnung so. Aber war das auch in Ordnung für meinen Chef? Und dessen Chef? Und dessen Chef? Ihr wisst schon. Hätten die gewollt, dass ich Veto einlege? Ich wusste es nicht.

Also beschloss ich zu fragen – öffentlich im „Enterprise Social Network.“ Und ich skizzierte dort, was ich erlebt hatte. Und ich sagte, dass ich unsere Vision der unternehmensweiten Transformation anders verstanden habe. Nämlich, dass ich nicht mehr Veto einlegen, bevormunden und kontrollieren soll, sondern, dass ich Teil der Wertschöpfung bin und das Lernen der Teams am Markt beschleunigen soll. Lernbeschleunigung eben.

Und ich glaube, dass Durchsetzungskraft etwas völlig anderes in dieser Situation bewirkt hätte. Wir würden heute nicht dort stehen, wo wir stehen. Das Team hätte mich niemals als Teil von ihnen wahrgenommen. Ich wäre immer der „Kontrolleur“ geblieben. Und deswegen bin ich sehr froh, dass niemand in unserer Organisation von mir Durchsetzungskraft verlangt hat. Im Gegenteil: Ich bin stolz, dass kurze Zeit später der Begriff der Lernbeschleunigung in den Folien des Top-Managements auftauchte als Musterbeispiel der Zusammenarbeit zwischen ehemaligen Stabstellen und den Einheiten der Wertschöpfung.

Ich lehne mich aus dem Fenster und sage: Durchsetzungskraft und Lernbeschleunigung, das passt nicht zusammen. Wertschöpfung geht nur gemeinsam. Miteinander-Füreinander. Oder?

Freue mich auf eure Kommentare!

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