Lernbeschleunigung ist eine Vision zur Zusammenarbeit von zentralen Stabstellen und dezentralen Wertschöpfungseinheiten. Lernbegleitung ist der operative Weg dorthin. Was meine ich damit? Ich versuche das in 3 Thesen zu erklären:

1. Wertschöpfung entsteht nur gemeinsam

In vielen „historisch gewachsenen“ Unternehmen, d.h. Unternehmen, die in der Regel im Taylorismus groß geworden sind, wird funktionale Teilung der Wertschöpfung betrieben. Es herrscht der Glaubenssatz, dass es gut ist, wenn vorher benannte Experten, meist organisiert in zentralen Stabstellen, diese Expertentätigkeiten ausführen. Häufig entwickeln diese Stabstellen – aus guter Absicht heraus – Prozesse und Regeln aus, um die Machtstrukturen zu stabilisieren. Gleichzeitig wollen sie wachsen, um ihren wachsenden Aufgaben gerecht zu werden. Typische Beispiele sind Vertrieb, Marktforschung und Service, aber auch viele andere Stabstellen existieren zentral. Der Begriff der Ab-Teilung beschreibt das wunderbar. Es ist offensichtlich, doch viele sehen es trotzdem nicht.

Ein schöner Merksatz lautet:

Die eigentlichen Wertschöpfungsteams, bspw. agile Entwicklungsteams, die an IT-Produkten arbeiten, müssen sehr häufig diese zentralen Stabstellen konsultieren, einbeziehen, einen Experten ins Team lassen, vor ein Gremium treten, um Erlaubnis bitten, Budget beantragen, Prozesse einhalten, und im Zweifel deren Veto-Recht in Kauf nehmen. Das ist also kein fröhliches Miteinander, dass alles tut, um gute Produkte für den Markt zu entwickeln. So entsteht auch keine Eigenverantwortung, die so häufig eingefordert wird, man kann schließlich immer auf Andere zeigen. Der Dickicht an interner Organisation wächst und mit der Zeit entsteht ein System, dass darauf aus ist, die internen Referenzen zu bedienen. Wenn man das lange genug macht, dann wirkt das völlig normal und der Bezug zur Dynamik des Marktes geht verloren.

Lernbeschleunigung ist ein Gegenmodell: Die zentralen Stabstellen „entsenden“ weiterhin ihre Experten. Aber nicht mit dem Ziel zu kontrollieren, zu bevormunden, Entscheidungen abzunehmen oder dergleichen. Sondern mit dem Ziel notwendige Qualifikationen in der Wertschöpfung wieder aufzubauen und die Kompetenzentwicklung durch Vorbereitung, Beobachtung & Rückhalt sowie gemeinsame Reflektion bei echten Problemen der Wertschöpfung zu begleiten. Sie wird dadurch auch ihrem Anspruch als Bewahrer eines Qualitätsstandards gerecht. Lernbeschleunigung stärkt so die Wertschöpfung.

 2. Personalabteilungen können selbst keine Kompetenzentwicklung begleiten

Auch Personalabteilungen sind ebensolche zentralen Stabstellen. Auch dort sehe ich viel Potenzial, um die Dinge anders anzugehen. Aber das wäre ein eigener Blogbeitrag.

Wie sieht denn so eine typische HR-Abteilung aus? Welche Ausbildung haben die Menschen, die in Personalabteilungen sitzen? Sind das Vertriebler, Service-Experten oder Marktforscher? Eher nicht. Und schon gar nicht kommen sie aus der Produktentwicklung. Ausnahmen bestätigen hier die Regel. Sie konzipieren aber Angebote für die Einheiten der Wertschöpfung. Und sie leiden in der Regel an zwei Limitationen:

  • sie sind selbst keine Experten für die Inhalte, die sie konzipieren (lassen)
  • sie sind an Budget-Restriktionen gebunden

So könnten sie natürlich theoretisch auch Lernbeschleunigung bzw. Lernbegleitung, wie auf dieser Website dargestellt, anbieten. Aber dafür müssten sie selbst andere Menschen einstellen als sie es heute tun. Solange das nicht der Fall ist, werden sie Kompetenzentwicklung nur aus der Theorie beschreiben können und stark auf der Ebene der praxisfernen, theoretischen Qualifikation bleiben.

3. Lernen entsteht nicht in Schulungen. Lernbeschleunigung braucht echte Probleme.

Ich sehe die Personaler schon aufspringen und protestieren. Aber ich muss Euch sagen: Nein, es wird auch nicht besser, wenn man „Schulungen“ durch „Praxisübungen“ anreichert. Im Prinzip folgt dieser Gedanke aus dem vorherigen. Und ich könnte hier sehr umfangreich über meine 10 Thesen über das Lernen einsteigen. Aber das mache ich zu einem späteren Zeitpunkt vielleicht noch mal ausführlicher.

Zunächst einmal basiert Lernen auf Freiwilligkeit. Allein das ist eine harte Aussage, die vermutlich auch dem menschlichen Alltag widerspricht. Dort lernt man ja ständig und das ist auch richtig so. Aber im Kontext von Organisationen hat das für mich eine andere Bedeutung. Man lernt nicht, wenn der Chef sagt, dass man lernen soll. Oder jemand sagt, dass es für die Rolle wichtig sei. Oder wenn Personalabteilungen eine Schulung für jemanden konzipieren, bei dem im Mitarbeitergespräch eine Maßnahme festgehalten wurde. All das ist ziemliche Verschwendung, wenn derjenige, der lernen soll, keinen Grund darin sieht. Achtung: Die Zustimmung in einem Mitarbeitergespräch ist keine Zustimmung. Eine Situation mit hierarchischer Abhängigkeit kann in vielerlei Hinsicht zu Heuchelei statt ehrlicher Aussagen führen.

Lernen entsteht vielmehr dann, wenn eine Person mit einem echten Problem konfrontiert wird, für das sie keine Lösung kennt. Man möchte etwas erreichen, weiß aber nicht wie. Man beginnt nachzudenken, sucht im Gehirn (oder woanders) nach Antworten. Dort beginnt die Aufnahmefähigkeit. Es sind solche Momente des Scheiterns – oder eben „böser Überraschungen“ – die uns im Alltag das Lernen ermöglichen.

Und so halte ich auch die Vermittlung von Tiefenwissen in Schulungen für Verschwendung. Natürlich hat es einen Wert, wenn man Bruchstücke davon irgendwann benötigt und sie im Kopf hat, aber ich glaube, dass „Wissen“, dass man nicht regelmäßig benötigt, auch irgendwann wieder vom Gehirn gelöscht wird. Es scheint ja unnötig zu sein.

Und so ist Lernbeschleunigung, ja eigentlich die konkrete Lernbegleitung, ein hilfreiches Gegenmittel. Ein Lernbegleiter steht dem Lernenden in einem Moment des Scheiterns zur Seite, gibt Rückhalt, Orientierung und Sicherheit. Das Lernen wird beschleunigt. Der Lernende wächst, gewinnt selbst an Sicherheit und stärkt die eigene Selbstwahrnehmung.

Und, was denkst Du darüber? Freue mich auf deine Fragen und Gedanken zu den Thesen!