In meinem letzten Blogbeitrag hatte ich Euch erzählt, warum ich zeitweise zum dezentralen UX Researcher wurde. Nachdem wir feststellten, dass diese Art der Zusammenarbeit viele Vorteile gegenüber der früheren Arbeitsweise hat, ging es um die Frage der Skalierung für die gesamte Organisation. Ich wurde gefragt, wie eine Lösung aussehen könnte und so formulierte ich eine Vision („Lernbeschleunigung“) und ein schriftliches Konzept für die Lernbegleitung. Und dann wurde ich zum ersten Lernbegleiter für UX Research.

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis über den gesamten Zeitraum lautet: Ein Konzept hilft beim Verständnis und der Orientierung. Und doch ist die Realität teilweise völlig anders und nur die zählt am Ende. Investiere nicht viel Zeit in (digitales) Papier, investiere deine Zeit lieber in die Erfahrungen des Alltags. Und heute möchte ich Euch von meinen Erfahrungen im Alltag der Lernbegleitung erzählen. Vielleicht erscheinen sie für Euch trivial, für mich als „Quereinsteiger“ in die Themen Lernen und Didaktik waren sie es nicht.

Mit diesem Tweet hatte alles begonnen:

Hier das Inhaltsverzeichnis:

Lernen basiert auf Freiwilligkeit

Eigentlich verrückt, dass ich eine solche Liste von Thesen mit etwas begonnen habe, was völlig trivial klingt, oder? Aber ich bin überzeugt davon, dass das in großen Organisationen nicht selbstverständlich ist. Menschen in großen Organisationen werden immer wieder aufgefordert, dass sie etwas lernen sollen (müssen). Andere Menschen schreiben das für sie in Rollenbeschreibungen fest. Führungskräfte verweisen darauf in Mitarbeitergesprächen und -bewertungen. Sie fordern ein, dass das Vereinbarte gelernt wird und dokumentieren das. Natürlich verweisen sie auf die Vereinbarungen, die im Mitarbeitergespräch gemeinsam getroffen wurden, aber – mal Hand aufs Herz – wie freiwillig ist es denn wirklich, wenn wir im Mitarbeitergespräch zu etwas zustimmen, wenn unsere persönliche und finanzielle Entwicklung davon abhängt? Dieses Setting lädt ja quasi zu Heuchelei ein. Übrigens: Die Führungskräfte können gar nicht den Lernerfolg dokumentieren. Sie dokumentieren in der Regel lediglich die Teilnahme an einer theoretischen Weiterbildung. Und so verschwenden Unternehmen viel Zeit, Geld und die Freude der Menschen, die sie ausmachen.

Ich will mir nichts vormachen. Die Probleme, die ich oben schildere, habe ich durch Lernbegleitung nicht gelöst. Aber es ist mir fundamental wichtig, dass die Lernenden, die ich begleite, wirklich Lust auf die Lernbegleitung haben und das nicht machen, weil es sowieso irgendjemand machen muss. Oder weil ihr Chef das gesagt hat. Der Weg zur Freiwilligkeit ist die Einladung an alle Kolleginnen und Kollegen über Blogbeiträge, wo die Tätigkeiten als UX ResearcherIn und das Konzept der Lernbegleitung vorgestellt werden. Die „Bewerbungen“ erfolgen also freiwillig. Danach folgen gemeinsame Gespräche, um Klarheit über die Zusammenarbeit, die Erwartungen und Perspektiven zu erlangen. Und ich kann zumindest für mich sagen: Ich nehme nur Menschen in die Lernbegleitung auf, bei denen ich die Lust auf das Lernen spüre.

Lernbegleitung ist Verführung

Der Auslöser für diese These ist eigentlich eine ganz süße Geschichte. Eine meiner Lernenden wollte wissen, ob es nicht besser wäre, wenn ich die Termine mit den Kollegen moderiere und sie durch die Beobachtung meiner Arbeits- und Argumentationsweise von mir lernt. Zumindest am Anfang wäre das für sie besser (sagte sie). Und ich hatte damals sinngemäß gesagt: „Nein, das halte ich nicht für besser. Erstens, weil ich möchte, dass Du deine eigenen Erfahrungen machst. […] Und zweitens, weil ich keine Lücke reissen möchte, wenn ich eines Tages nicht mehr dabei bin. Das Team muss lernen, dass Du ihre erste Ansprechpartnerin bist und nicht ich. Sie dürfen mich nicht vermissen, wenn ich weg bin.“

Und dann hatten wir irgendwann einen Termin, den sie begleitete. Sie kam an einem Punkt an ihre Grenzen und sagte die vereinbarte Formel („Mich würde interessieren, was Alper dazu sagt?“), damit ich weiß, dass sie Unterstützung braucht. Und so sprang ich ein und machte die Dinge, wie ich sie immer mache. Und in der Reflektion nach dem Termin sagte sie: „Alper, ich will das auch so können, wie Du das gemacht hast. Wenn Du SO weitermachst, dann WERDEN sie Dich vermissen.“

Und so schrieb ich damals im Tweet: Man kann niemanden zum Lernen zwingen. Fremdgesteuerte Lernziele sind nutzlos ohne Einsicht. Als Lernbegleiter weckt man bestenfalls die Neugierde, bspw. durch die Demut vor der eigenen Unwissenheit und das Aufzeigen der Macht der Frage.

Lernen bedeutet auch Gelerntes zu hinterfragen (Unlearn)

Und genau diese Demut vor der eigenen Unwissenheit inspirierte mich zu dieser These. Man muss wissen, dass die Lernenden, die ich aktuell begleite, sehr unterschiedliche Lebensläufe haben. Bspw. begleite ich einige junge UX-Absolventinnen, teilweise mit etwas Berufserfahrung. Ich begleite aber auch mehrere Quereinsteiger in das Thema UX Research, mit wenig bis gar keiner Vorerfahrung, z.B. langjährige Requirements Engineers, Business Analysten oder Service-MitarbeiterInnen. Bei diesen Tätigkeiten haben sie viel über das „richtige Verhalten“ in diesen Rollen gelernt. Beispielsweise kann ein Requirements Engineer in der Regel die Nutzungsanforderungen unserer Kunden aus der Hüfte schießen, wenn man ihn Nachts aus dem Bett holt. Als UX Researcher brauche ich aber das „Gegenteil.“ Nämlich einen Menschen, der alles was er glaubt über Kunden zu wissen, als Hypothese versteht, die es zu überprüfen gilt. Und als Service-MitarbeiterIn ist man perfekt ausgebildet, um einem Anwender direkt bei der Problemlösung zu helfen. Eine Eigenschaft, die denkbar ungünstig ist, wenn man beobachten möchte, ob Anwender in der Lage sind, die Software ohne fremde Hilfe zu bedienen und ihre Ziele möglichst effizient und zufriedenstellend zu erreichen.

Lernen entsteht im Kontext eines Problems

Im Nachhinein betrachtet ist das meine absolute Lieblingsthese. In theoretischen Wissensvermittlungen („Schulungen“) lernt man per se nichts. Man erhält dort lediglich Daten. Diese Daten werden im Gehirn zu Informationen („Wissen“) verarbeitet, wenn sie sinnvoll erscheinen. Manche nennen das bereits „lernen.“ Ich spreche nachher noch einmal darüber, wenn es um „Lernen von Tiefenwissen auf Vorrat geht.“ Wenn diese Informationen jedoch nicht genutzt werden, dann verblassen sie mit der Zeit wieder. Tiefergehendes Lernen entsteht erst durch die praktische Anwendung des Gelernten. Und hierfür reicht es eben nicht, wenn man diese Übung anhand von Praxis-Beispielen macht. Diese Beispiele sind – egal ob echt oder fiktiv – nur das: Beispiele. Sie interessieren den Lernenden nicht wirklich. Sie sind nicht sein Problem. Sie passen nie exakt auf die Situation in der er sich befindet.

Lernbegleitung braucht Scheitern.

Und so habe ich als Lernbegleiter zwei wichtige Prinzipien:

  1. Ich erfinde keine Probleme, sondern wir lösen nur echte Probleme der Wertschöpfung. D.h. entweder hat ein Team Fragen rund um Anwender und ihre Nutzungsszenarien, die sich z.B. über Kontextinterviews beantworten lassen, oder nicht. Ich werde keine Aufgaben erfinden, nur um mein Programm „durchziehen“ zu können. Im Zweifel stellen wir irgendwann gemeinsam mit den Lernenden fest, dass Kontextinterviews bisher nicht nötig waren und vereinbaren, dass wir uns eben wieder zur Lernbegleitung verabreden, wenn es soweit ist.
  2. Es bedeutet aber auch, dass die Lernenden selbst ein Problem für sich wahrnehmen müssen. Sie müssen ihre eigenen Erfahrungen sammeln und bei den Tätigkeiten, die sie ausüben, an ihre Grenzen kommen. Es ist diese Erfahrung des persönlichen Scheiterns, des Gefühls, nicht mehr durch eigenes Nachdenken weiterzukommen, dass uns öffnet für das Lernen durch Lernbegleitung.

Kleine Anmerkung am Rande: Viele Top-Manager waren zunächst schockiert als ich die Zahl „320 Stunden pro Lernenden, verteilt über ca. 12 Monate“ für Lernbegleitung in den Raum stellte. Als ich ihnen erklärte, dass der Großteil der Arbeit (>200h)  die Lösung von konkreten Problemen der Wertschöpfung beinhaltet, waren sie sehr erleichtert. Lernbegleitung ist viel mehr „begleitetes Lernen in der Praxis“ als „theoretische Wissensvermittlung.“

Lernen von Tiefenwissen auf Vorrat ist Verschwendung

Eigentlich ist diese These schon in der These darüber mit abgehandelt. Das spezifische Wissen für eine bestimmte Tätigkeit aus klassischen Schulungen wird in den seltensten Fällen direkt vollumfänglich benötigt und angewendet. Teile – oder auch alles – davon verblasst in den Erinnerungen bei Nichtnutzung. Das bedeutet, dass altes Wissen erneut aufgefrischt und angeeignet werden muss, sobald man es benötigt. Alternativ leidet die Qualität der Tätigkeit unter dem verblassenden Wissen. Lernbegleitung schafft hier eine sehr gute Abhilfe. Ein Lernbegleiter begleitet den operativen Alltag und liefert das nötige Wissen kurz bevor es benötigt wird. Außerdem begleitet der Lernbegleiter die praktische Nutzung und reflektiert die Nützlichkeit sowie den Lernerfolg zusammen mit dem Lernenden im Anschluss.

Machen wir ein paar Beispiele:

  • der Lernende hat morgen einen Kick-Off mit den relevanten Stakeholdern? Wir üben heute das Szenario. Wir besprechen, was das Ziel ist. Wir diskutieren, wie wir dieses Ziel erreichen könnten. Wie reflektieren die Rollen der Stakeholder und wie wir mit ihnen umgehen wollen.
  • der Lernende hat morgen ein persönliches Interview mit einem Steuerberater? Wir üben heute das Szenario. Wir besprechen wie die technische Ausstattung während des Gesprächs aussieht. Wir bereiten unsere Fragen gemeinsam vor. Wir formulieren einen Leitfaden. Wir üben das Gespräch und reflektieren typische Situationen bei einem solchen Interview.

Lernbegleitung bedeutet Angebote zu schaffen

Wenn Lernen auf Freiwilligkeit basiert und das Lernen von Tiefenwissen auf Vorrat Verschwendung ist, dann braucht es eine Alternative zur klassischen Schulung. Lernbegleitung setzt auf drei fundamentale Angebote:

  1. Vorbereitung: Die Lernenden erhalten das Angebot gemeinsam mit ihrem Lernbegleiter jede mögliche Situation vorzubereiten. Siehe den Punkt darüber für einige Beispiele.
  2. Durchführung und Beobachtung: Die Lernenden führen den Termin bzw. die Tätigkeit selbständig durch, um eigene Erfahrungen zu sammeln. Die Lernbegleitung macht das Angebot: „Wenn Du möchtest, dann begleite ich Dich dabei und gebe Dir Sicherheit, in unsicheren Momenten oder wenn Du Fragen hast.“
  3. Reflektion der Beobachtungen und des Gelernten: Die Lernbegleitung und die Lernenden können – wenn die Lernenden das möchten – die Beobachtungen gemeinsam reflektieren und überlegen, ob und was man beim nächsten Mal anders machen möchte bzw. auf welchen Stärken man aufbauen kann.

Ein weiteres Angebot zur Skalierung ist übrigens LernOS. Weitere Informationen dazu findet ihr im UX Blog von Ulf Schubert.

Wissen alleine reicht nicht, es braucht Verstehen

Das Schlüsselwort hier ist Komplexität. Immer dann, wenn wir es mit komplexen Situationen zu tun haben, dann reicht Wissen nicht mehr. Wissen ist eine relativ statische Information. Wenn ich das beobachte, dann muss ich dieses oder jenes tun. Eins meiner Lieblingsbeispiele: Wenn ich die Usability eines Produkts analysieren möchte, dann reichen fünf Testpersonen pro Zielgruppe / Persona. Das wäre Wissen. Verstehen im Gegensatz bedeutet, dass ich die Abwägungen hinter diesen „fünf Testpersonen“ kenne. Sind fünf besser als drei, vier oder sechs? Warum? Warum nicht 0, 1 oder 2? Und warum nicht 20? Und Warum ist 1 schlechter als 0, aber auch schlechter als 2? Das wird immer dann wichtig, wenn die Rahmenbedingungen eine Abweichung vom Standard notwendig machen. Was ist der Trade-Off? Den muss man kennen und verstehen, um in komplexen Situationen, d.h. wenn etwas Unvorhergesehenes passiert, adäquat reagieren zu können.

Ein schöner Merksatz aus meinem Tweet: „Wer das konkrete Werkzeug lehrt, erzieht gute Anwender. Wer das Prinzip der Werkzeuge vermittelt, weckt die Neugierde und das Potential für völlig neue Werkzeuge.“

Im Podcast mit Karlheinz Pape schildere ich ein anderes Beispiel rund um Technik und Datenschutz. Schönes Zitat: „Ich möchte den Lernenden nicht eine Anleitung in die Hand drücken, wie sie die Dinge abzuarbeiten haben, sondern ich möchte, dass sie die Prinzipien verstehen, nach denen wir diese Anleitung geschrieben haben, z.B. Datenschutz.“ 

Lernen durch eigenes Nachdenken ist wirksamer als Lernen durch Imitation

Dieser Punkt geht Hand in Hand mit dem Punkt darüber: Wenn Lernende immer nur imitieren, d.h. nachmachen, was die Lernbegleitung vorgemacht hat, dann sind die Lernenden nur in Situationen handlungsfähig, die der beobachteten Situation (exakt) gleichen. Jede andere Situation, die vom beobachteten Rahmen abweicht, wirft neue Fragen auf, kreiert Unsicherheiten und sorgt für Verzögerungen bei den Entscheidungen. Viel lieber ist es mir, wenn die Lernenden an die Grenzen der eigenen Gedanken kommen („Scheitern“), sich öffnen für neue Gedanken und wir diese Beobachtungen gemeinsam reflektieren können. So entsteht wirksames Lernen.

Außerdem: Nehmen wir an, dass Lernende nur durch Beobachtung eines Lernbegleiters bzw. eine Lernbegleiterin bei der Moderation eines Workshops lernen sollen. Was würden sie beobachten? Was würde die Lernenden mitnehmen? Vermutlich, dass der Workshop souverän moderiert wurde und völlig unkritisch gewesen ist. Dass dieser Workshop auch eine völlig andere Richtung hätte nehmen können, wäre nicht beobachtbar gewesen. Es ist wurde ja nie kritisch.

Selbst in eine solche kritische Situation zu kommen, und dann zu versuchen, diesen kritischen Workshop durch eigenes Nachdenken und Argumentation herumzureißen, ist eine unbezahlbare Erfahrung. Insbesondere in einem geschützten Raum, wo eine Lernbegleitung zur Not eingreifen und helfen kann. Lernen durch eigenes Nachdenken in einer kritischen Situation – und das Gefühl des Scheiterns – sind deutlich wirksamere Lernhebel als die reine Imitation eines Experten. (Zumindest für Wissensarbeit. Im Handwerk mag Imitation ein gutes Werkzeug sein.)

Rockstars sind schlechte Lernbegleiter

Nun, diese These war auf mich selbst gemünzt. Ich kann mich noch gut an die ersten gemeinsamen Termine mit meinen Lernenden erinnern. Es war noch vor Corona, wir saßen immer alle gemeinsam in großen Besprechungsräumen. Und ich hatte ständig den Eindruck, dass die Stakeholder ihren Blick auf mich richteten, obwohl ich gesagt hatte, dass ich mich zurückhalten möchte und meine Lernenden den jeweiligen Termin moderieren. Es ist nicht einfach sich aus einem Termin rauszunehmen und nur zu beobachten, wenn man jahrelang etwas anderes getan hat, wenn man Wort- und Meinungsführer in solchen Terminen gewesen ist. Die Kolleginnen und Kollegen haben eine Erwartungshaltung aufgebaut: Wenn Alper im Raum ist, dann wird er etwas Wesentliches zum Thema beitragen.

Aber genau das ist das Problem. Es ist nicht die Bühne des Lernbegleiters, sondern die der Lernenden. Sie müssen die volle Aufmerksamkeit erhalten. Sie müssen Fragen stellen, Termine moderieren, sie müssen die Zielsetzung des Termins erreichen, usw. Nicht ich. Die Blicke in meine Richtung sind nicht förderlich für das Lernen der Lernenden. Ich baue ihnen die Bühnen, damit sie dort glänzen können. Und sie müssen leuchten, damit es nicht mehr auffällt, wenn ich sie eines Tages nicht mehr begleite.

Und es tut so gut, Menschen zum Leuchten zu bringen, statt selbst zu leuchten.

Kleine Randnotiz: Die Corona-Situation ist das Beste, was mir passieren konnte. Ich sitze im Home Office, mache Kamera und Mikrofon aus und kann lauschen. Ich kann über den Chat meinen Lernenden – wenn es sein muss – Hilfestellungen geben oder Fragen einstreuen. Und niemand bemerkt das, außer die Lernenden und ich. Großartig!

Jeder Lernende ist anders

Und last, but not least: Man kann ganz toll ein Konzept zur Lernbegleitung schreiben und glauben, dass damit alles gesagt sei. Die Realität ist jedoch nicht so wie man es plant: Jeder Lernende ist anders. Ich muss mich bei jedem Lernenden erst einmal mit dessen persönlicher Situation vertraut machen. Worin sind seine Stärken? Woran sollten wir gemeinsam arbeiten? Welche Bedürfnisse hat der Lernende? All diese Varianten kann man nicht planen. Das Grundgerüst der Lernbegleitung bleibt. Die Details sind völlig verschieden – je nach Situation, Umfeld, Neugier und Interessen der Lernenden. Und ich werde täglich positiv von ihnen überrascht. Es fühlt sich großartig an, Menschen beim Wachstum beobachten zu können.

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Bildquellen: alphaspirit – 113848671 – stock.adobe.com // Maria Steinberg (Sketchnote zu den 10 Thesen) – www.Du-bist-grossartig.de